Durante décadas, estabilidade no emprego significou trabalhar muitos anos — por vezes toda a vida profissional — na mesma organização. Atualmente, essa ideia tornou-se mais complexa. A segurança continua a ser importante, mas pode assumir formas diferentes: um contrato sem termo, um rendimento previsível, oportunidades de aprendizagem, equilíbrio entre a vida profissional e pessoal ou a confiança de que será possível encontrar outro emprego se o atual desaparecer.

Esta mudança ajuda a explicar por que razão pessoas de diferentes gerações podem trabalhar lado a lado e, ainda assim, demonstrar expectativas distintas em relação à carreira, à liderança e à permanência na empresa.

Contudo, é importante evitar generalizações. As gerações são referências úteis para compreender contextos históricos e sociais, mas não determinam o comportamento de cada pessoa. A idade, a fase da vida, a profissão, o rendimento, as responsabilidades familiares e as experiências individuais podem ser tão ou mais importantes do que o ano de nascimento.

A estabilidade no emprego deixou de ser importante?

Não. O que mudou foi o seu significado.

Para muitos profissionais mais velhos, a estabilidade esteve tradicionalmente associada à permanência numa organização, à progressão na carreira e à proteção de direitos adquiridos. Para uma parte dos trabalhadores mais jovens, estabilidade significa sobretudo segurança financeira, empregabilidade e possibilidade de evoluir sem sacrificar a saúde ou a vida pessoal.

O estudo global da Deloitte de 2026, realizado junto de mais de 22 500 Millennials e elementos da Geração Z em 44 países, mostra precisamente esta procura de bases sólidas. Mais de metade dos inquiridos — 55% da Geração Z e 52% dos Millennials — afirmou ter adiado decisões importantes, como constituir família, estudar ou criar um negócio, devido à sua situação financeira. Apenas 25% da Geração Z e 21% dos Millennials preferiam uma progressão profissional muito rápida. A maioria valorizava um crescimento gradual ou movimentos laterais que permitissem adquirir experiência e construir uma carreira sustentável. Deloitte — Gen Z and Millennial Survey 2026

A aparente rejeição do “emprego para a vida” não significa, portanto, uma rejeição da estabilidade. Representa uma procura de estabilidade em condições diferentes.

Como cada geração encara a estabilidade profissional

As datas usadas para definir cada geração podem variar consoante a fonte. Neste artigo, consideram-se, de forma aproximada, os Baby Boomers nascidos entre 1946 e 1964, a Geração X entre 1965 e 1980, os Millennials entre 1981 e 1996 e a Geração Z a partir de 1997.

Geração	Como tende a interpretar a estabilidade	Principais fatores de motivação
Baby Boomers	Continuidade, reconhecimento e proteção do percurso realizado	Segurança, respeito, condições de saída e transmissão de conhecimento
Geração X	Autonomia com previsibilidade financeira	Remuneração, independência, equilíbrio e reconhecimento da experiência
Millennials	Segurança com flexibilidade e evolução	Progressão, propósito, aprendizagem, flexibilidade e conciliação
Geração Z	Segurança financeira e capacidade de adaptação	Remuneração, desenvolvimento, feedback, bem-estar, pertença e empregabilidade
Geração Alpha	Provável segurança baseada em competências transferíveis	Aprendizagem contínua, tecnologia, personalização e mobilidade profissional

Estas tendências devem ser entendidas como pontos de partida, e não como perfis fechados.

Baby Boomers: estabilidade como continuidade e reconhecimento

Os Baby Boomers que permanecem profissionalmente ativos começaram a trabalhar num período em que a permanência prolongada numa empresa era frequentemente apresentada como sinal de responsabilidade, competência e lealdade.

Muitos construíram a sua carreira através da experiência acumulada, da progressão gradual e de relações profissionais desenvolvidas ao longo de vários anos. Para estes trabalhadores, a estabilidade pode continuar associada a:

• continuidade do vínculo profissional;
• previsibilidade das funções e do rendimento;
• reconhecimento da experiência adquirida;
• respeito pela hierarquia e pelos processos;
• proteção dos direitos acumulados;
• preparação adequada da transição para a reforma.

Nesta fase da vida, a motivação nem sempre depende de novas promoções. Pode passar pela possibilidade de transmitir conhecimento, orientar colegas mais jovens, manter uma atividade com significado ou reduzir gradualmente a carga de trabalho.

As organizações devem evitar dois erros: considerar que todos os profissionais mais velhos resistem à mudança ou assumir que já não pretendem aprender. A experiência pode ser decisiva para preservar conhecimento técnico, memória organizacional e relações com clientes e parceiros.

O envelhecimento da população ativa torna esta questão especialmente relevante. A OCDE salienta que as competências, a saúde e a formação influenciam significativamente a capacidade de os trabalhadores mais velhos permanecerem no mercado de trabalho. OCDE — Employment Outlook 2025

Geração X: estabilidade com autonomia

A Geração X vive frequentemente uma fase profissional intermédia: possui uma experiência considerável, ocupa muitas posições de chefia e pode ter responsabilidades financeiras e familiares elevadas. Alguns destes profissionais apoiam simultaneamente filhos e familiares idosos, situação habitualmente designada por “geração sanduíche”.

Para esta geração, estabilidade tende a significar a possibilidade de manter autonomia e segurança financeira sem ficar profissionalmente estagnada.

Entre os fatores de motivação mais comuns encontram-se:

• remuneração adequada à experiência;
• autonomia para organizar o trabalho;
• objetivos claros e liderança pragmática;
• reconhecimento dos resultados alcançados;
• equilíbrio entre responsabilidades profissionais e familiares;
• perspetivas realistas de progressão ou especialização.

A Geração X acompanhou a passagem de um mundo profissional predominantemente analógico para um ambiente digital. Esta experiência pode torná-la particularmente importante na ligação entre trabalhadores mais velhos e mais jovens.

No entanto, estes profissionais podem sentir que são pressionados a assegurar a operação diária, liderar equipas, adaptar-se a novas tecnologias e, ao mesmo tempo, responder às expectativas de diferentes gerações. Quando não recebem reconhecimento, autonomia ou oportunidades de atualização, a estabilidade deixa de ser suficiente para manter a motivação.

Millennials: permanecer, desde que exista evolução

Muitos Millennials entraram no mercado de trabalho durante ou após a crise financeira de 2008. Posteriormente, atravessaram a pandemia, o crescimento do trabalho remoto, o aumento do custo da habitação e sucessivas transformações tecnológicas.

Estas experiências contribuíram para uma relação mais cautelosa com as promessas tradicionais das empresas. A lealdade à organização tende a depender menos do tempo de serviço e mais da reciprocidade: o trabalhador compromete-se enquanto sentir que a empresa também investe no seu desenvolvimento e respeita as suas necessidades.

Os Millennials valorizam frequentemente:

• progressão profissional transparente;
• aprendizagem e desenvolvimento;
• flexibilidade de horários e local de trabalho;
• remuneração competitiva;
• equilíbrio entre trabalho e vida pessoal;
• liderança acessível;
• coerência entre os valores declarados e as práticas da organização.

A estabilidade desejada não implica necessariamente manter a mesma função durante vários anos. Pode significar permanecer na organização, mas mudar de projeto, departamento ou especialidade.

A relação dos Millennials com o trabalho híbrido é um bom exemplo da influência da fase de vida. Dados da Gallup relativos aos Estados Unidos mostram que 41% dos Millennials com funções compatíveis com trabalho remoto procurariam muito provavelmente outro emprego se essa possibilidade fosse reduzida ou eliminada. Quase metade considerava ainda que era mais produtiva em casa. Gallup — Fully Remote Work Least Popular With Gen Z

Para profissionais que conciliam o trabalho com filhos ou outras responsabilidades, a flexibilidade pode ser uma componente essencial da estabilidade, e não apenas um benefício adicional.

Geração Z: segurança, aprendizagem e bem-estar

A Geração Z é frequentemente apresentada como pouco leal e permanentemente disponível para mudar de emprego. Esta interpretação é demasiado simples.

Muitos destes jovens entraram no mercado de trabalho durante a pandemia ou num período marcado por inflação, dificuldade de acesso à habitação, instabilidade internacional e rápida adoção da inteligência artificial. É natural que procurem segurança financeira. A diferença está na menor disponibilidade para permanecer num emprego que não oferece aprendizagem, tratamento justo ou perspetivas de melhoria.

A Geração Z tende a valorizar:

• salário e benefícios claros;
• segurança financeira;
• formação desde o início da carreira;
• acompanhamento e feedback frequente;
• progressão baseada em critérios transparentes;
• saúde mental e cargas de trabalho sustentáveis;
• inclusão e respeito;
• contacto com colegas e sentimento de pertença;
• aquisição de competências transferíveis.

No estudo da Deloitte de 2025, 70% dos profissionais da Geração Z afirmavam desenvolver competências para avançar na carreira pelo menos uma vez por semana. A aprendizagem e o desenvolvimento estavam entre as três principais razões para escolherem o empregador atual. Deloitte — Gen Zs and Millennials at Work

Também não é correto assumir que todos os jovens pretendem trabalhar exclusivamente à distância. Num estudo da Gallup realizado nos Estados Unidos, apenas 23% dos trabalhadores da Geração Z com funções compatíveis com trabalho remoto preferiam um modelo totalmente remoto, face a 35% nas gerações mais velhas. O modelo híbrido era o mais valorizado, em parte porque permite conciliar flexibilidade, aprendizagem informal e contacto social. Gallup

A mudança frequente de emprego pode, assim, ser uma reação à ausência de estabilidade percebida. Se o salário não permite planear o futuro, não existe aprendizagem e as promessas de progressão não se concretizam, procurar outra oportunidade pode parecer mais seguro do que permanecer.

O que todas as gerações têm em comum

A atenção dada às diferenças geracionais pode ocultar uma conclusão importante: as várias gerações partilham muitas necessidades.

Todas tendem a valorizar, em diferentes proporções:

• remuneração justa;
• respeito;
• segurança psicológica;
• comunicação clara;
• liderança competente;
• equilíbrio entre trabalho e vida pessoal;
• reconhecimento;
• oportunidades de aprendizagem;
• condições de trabalho saudáveis;
• confiança no futuro da organização.

Uma análise da Work Foundation da Universidade de Lancaster conclui que as diferenças geracionais no trabalho são frequentemente exageradas. A investigação disponível nem sempre permite separar o efeito da geração do efeito da idade, da fase da carreira ou das condições económicas. O mesmo relatório refere que 92% dos jovens entre os 16 e os 24 anos e 72% das pessoas com mais de 50 anos desejavam flexibilidade para melhorar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Work Foundation — Working Together

A pergunta mais útil não é, por isso, “o que quer esta geração?”, mas “o que necessita esta pessoa, nesta função e nesta fase da vida?”.

Como convivem colegas de diferentes gerações

A convivência entre gerações pode produzir inovação, aprendizagem e maior capacidade de resposta. Pode também gerar conflitos quando comportamentos diferentes são interpretados como falta de profissionalismo.

Lealdade ou falta de ambição

Um trabalhador mais velho pode interpretar a permanência prolongada como prova de compromisso. Um colega mais jovem pode vê-la como acomodação. No sentido inverso, a mudança de emprego pode ser considerada falta de lealdade por uns e uma forma legítima de progressão por outros.

Nenhuma destas interpretações é universalmente correta. O significado depende das condições oferecidas pela organização e dos objetivos pessoais.

Presença ou resultados

Alguns profissionais associam a presença física à colaboração e à disponibilidade. Outros avaliam o compromisso através dos resultados, independentemente do local onde o trabalho é realizado.

O conflito surge quando não existem regras claras. Um modelo híbrido mal coordenado pode deixar os trabalhadores mais jovens num escritório vazio, impedir a aprendizagem informal e criar desigualdades no acesso à informação. A empresa deve definir os momentos em que a presença acrescenta valor, em vez de tratar o escritório como prova automática de produtividade.

Comunicação formal ou imediata

Há quem prefira reuniões presenciais, chamadas telefónicas ou mensagens detalhadas. Outros recorrem naturalmente a plataformas digitais, mensagens curtas e comunicação assíncrona.

A escolha do canal deve depender do objetivo: uma decisão complexa pode justificar uma reunião, enquanto uma atualização simples pode ser comunicada por escrito. Estabelecer normas de comunicação reduz mal-entendidos entre estilos diferentes.

Experiência ou domínio tecnológico

Os profissionais experientes podem possuir conhecimento profundo sobre processos, clientes e riscos. Os mais jovens podem demonstrar maior familiaridade com novas ferramentas e linguagens digitais.

O problema surge quando uma competência é usada para desvalorizar a outra. A colaboração melhora quando existe mentoria nos dois sentidos: transmissão de experiência e conhecimento institucional, por um lado, e partilha de competências digitais e novas abordagens, por outro.

Diferentes expectativas sobre feedback

Alguns trabalhadores estão habituados a avaliações anuais e a maior autonomia entre momentos formais de acompanhamento. Outros esperam feedback mais frequente, sobretudo no início da carreira.

Uma boa gestão não precisa de escolher um único modelo. Pode combinar autonomia com breves momentos regulares de alinhamento, ajustados à experiência e às necessidades de cada profissional.

Impactos das diferenças geracionais nas organizações

Quando são mal geridas, estas diferenças podem provocar:

• aumento da rotatividade;
• perda de conhecimento com reformas ou saídas;
• conflitos sobre horários, comunicação e trabalho remoto;
• menor confiança entre trabalhadores e chefias;
• perceções de favoritismo;
• resistência à mudança;
• dificuldade em preencher posições de liderança;
• redução do envolvimento e da produtividade.

A Work Foundation verificou que 39% dos líderes empresariais inquiridos associavam as equipas multigeracionais a dificuldades de comunicação e colaboração. No entanto, 70% reconheciam que a diversidade de perspetivas beneficiava a organização. Nas empresas com práticas inclusivas entre gerações, quase nove em cada dez trabalhadores reportavam níveis elevados de produtividade, face a cerca de seis em cada dez nas organizações sem essas práticas.

A diversidade geracional não é, portanto, positiva ou negativa por si mesma. Os resultados dependem da forma como é gerida.

Como devem as organizações adaptar-se

1. Oferecer estabilidade sem criar estagnação

Um vínculo seguro deve ser acompanhado por oportunidades de evolução. A empresa pode criar percursos técnicos, movimentos laterais, participação em projetos e progressão para funções de liderança.

Nem todos pretendem ser chefes. Em 2026, apenas 6% dos Millennials e elementos da Geração Z inquiridos pela Deloitte indicavam uma posição de liderança como principal objetivo de carreira. Valorizar apenas a progressão hierárquica pode levar à perda de profissionais especializados.

2. Tornar a remuneração e a progressão transparentes

Critérios pouco claros alimentam comparações e perceções de injustiça entre gerações. As organizações devem explicar:

• como são definidos os salários;
• quais os critérios de promoção;
• que competências são necessárias para avançar;
• que alternativas existem à progressão hierárquica;
• como são reconhecidos o desempenho e a experiência.

3. Gerir pessoas, não estereótipos

Atribuir características com base na idade pode produzir discriminação. Presumir que um trabalhador mais velho não domina tecnologia ou que um jovem não possui sentido de responsabilidade prejudica a confiança e a cooperação.

As decisões devem basear-se nas competências, no desempenho e nas necessidades reais de cada pessoa.

4. Apostar na aprendizagem ao longo da vida

A transformação digital e a inteligência artificial aumentam a importância da atualização de competências em todas as idades. No estudo da Deloitte de 2026, 74% dos Millennials e da Geração Z afirmavam já utilizar inteligência artificial no trabalho, mas muitos sentiam que se estavam a adaptar mais rapidamente do que as próprias organizações.

A formação não deve ficar reservada aos profissionais mais jovens ou aos futuros líderes. Todos os trabalhadores necessitam de oportunidades para atualizar conhecimentos e manter a sua empregabilidade.

5. Criar programas de mentoria recíproca

A mentoria tradicional permite transmitir experiência, conhecimento técnico e cultura organizacional. A mentoria inversa pode ajudar na utilização de novas tecnologias e na compreensão de tendências emergentes.

O modelo mais eficaz é recíproco: cada participante assume que tem algo para ensinar e algo para aprender.

6. Adaptar a flexibilidade às funções e fases da vida

A flexibilidade pode ser importante para um jovem que estuda, para pais com filhos pequenos, para quem cuida de familiares, para trabalhadores com problemas de saúde ou para profissionais próximos da reforma.

Sempre que a função o permita, as organizações podem combinar horários flexíveis, trabalho híbrido, redução temporária do horário e transições graduais para a reforma. A equidade não exige que todos tenham exatamente o mesmo regime, mas que os critérios sejam claros e justificados.

7. Preparar a sucessão e preservar conhecimento

A saída de profissionais experientes pode representar a perda de conhecimentos que nunca foram documentados. É necessário identificar funções críticas, registar procedimentos e promover períodos de passagem de conhecimento.

Esta preparação deve começar antes do anúncio de uma reforma ou saída. A gestão do conhecimento é uma responsabilidade contínua.

8. Formar as chefias para liderar equipas multigeracionais

As chefias diretas têm um papel central na experiência dos trabalhadores. Precisam de saber comunicar expectativas, dar feedback, gerir conflitos e adaptar a liderança sem favorecer determinada faixa etária.

Uma política de recursos humanos só produz resultados quando é aplicada de forma coerente pelas chefias.

O futuro: da segurança do posto à segurança da carreira

A Geração Alpha começará a entrar progressivamente no mercado de trabalho nos próximos anos. Terá crescido num ambiente marcado por inteligência artificial, automação e aprendizagem digital personalizada.

Não é possível prever com rigor o que esta geração valorizará. É, contudo, provável que encontre carreiras ainda menos lineares e funções em transformação permanente. Neste contexto, a estabilidade poderá depender cada vez menos da garantia de que um posto permanecerá igual e cada vez mais da capacidade de adquirir competências relevantes.

A organização do futuro terá de combinar dois elementos que podem parecer contraditórios:

• segurança suficiente para as pessoas planearem a sua vida;
• flexibilidade suficiente para funções, competências e carreiras evoluírem.

Esta combinação pode ser designada por estabilidade dinâmica: a pessoa não recebe a promessa de que nada mudará, mas sabe que terá informação, aprendizagem, apoio e oportunidades para acompanhar a mudança.

Conclusão

As novas gerações não eliminaram a necessidade de estabilidade no emprego. Tornaram essa necessidade mais ampla e exigente.

Os Baby Boomers podem procurar continuidade, reconhecimento e uma transição digna para a reforma. A Geração X tende a combinar segurança com autonomia. Os Millennials valorizam estabilidade, mas esperam flexibilidade e progressão. A Geração Z procura segurança financeira, aprendizagem, bem-estar e relações profissionais com significado.

Apesar destas tendências, o principal desafio das organizações não consiste em criar uma política diferente para cada geração. Consiste em desenvolver condições de trabalho suficientemente inclusivas e flexíveis para responder a pessoas em diferentes fases da vida.

As empresas que oferecerem remuneração justa, comunicação transparente, desenvolvimento contínuo, flexibilidade responsável e liderança competente estarão mais preparadas para reter talento de todas as idades. E as equipas que aprenderem a transformar diferenças de experiência, comunicação e relação com a tecnologia em complementaridade terão uma vantagem importante num mercado de trabalho cada vez mais complexo.

Perguntas frequentes

Qual é a geração que mais valoriza a estabilidade no emprego?

Não existe uma resposta única. Todas as gerações valorizam algum tipo de estabilidade, mas podem defini-la de forma diferente. Para uns, significa permanência e continuidade; para outros, segurança financeira, flexibilidade ou empregabilidade.

A Geração Z não quer empregos estáveis?

A Geração Z valoriza a segurança financeira e profissional. Contudo, tende a abandonar mais rapidamente situações que não oferecem remuneração adequada, aprendizagem, bem-estar ou perspetivas de evolução. Mudar de emprego pode ser uma tentativa de encontrar maior estabilidade.

Porque mudam os Millennials frequentemente de emprego?

As mudanças podem resultar da procura de melhor remuneração, progressão, flexibilidade ou equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Muitos Millennials não rejeitam a permanência, mas esperam que esta seja acompanhada por desenvolvimento profissional.

Como pode uma empresa reter trabalhadores de várias gerações?

Através de remuneração justa, progressão transparente, aprendizagem contínua, flexibilidade, reconhecimento, liderança de qualidade e oportunidades de mobilidade interna. As soluções devem ser adaptadas às funções e às fases da vida, e não apenas à idade.

Quais são as vantagens de uma equipa multigeracional?

Uma equipa multigeracional pode reunir experiência, conhecimento institucional, competências digitais e diferentes perspetivas. Quando existe inclusão, esta diversidade favorece a inovação, a partilha de conhecimento, a mentoria e a capacidade de resposta da organização.